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全球商业史中，那些不上市的家族企业一直以来都是神秘又神奇的存在。与上市企业差异，家族企业没有股权生意、股价颠簸等烦恼，还能够在市场上长盛不衰，不停壮大。这让我们不禁思索，未上市家族企业的乐成窍门是什么？为此我们对全球家族企业500强举行了统计剖析，总结出这些家族企业不上市的缘故原由和乐成传承的配合点，希望对本土企业家有所启发。

为什么有的家族企业始终不上市

天下家族企业500强中有241家是非上市企业。全球*大糖果企业玛氏团体、全球四大粮商之一嘉吉团体、全球*大汽车电子供应商博世团体都确立跨越百年，且始终没有上市。这些大型家族企业始终不上市的基本缘故原由是只有不上市才气做到对企业完全控制，充实珍爱整个家族的利益。其中最看重的是以下三个不能替换的优势：

能坚决执行耐久战略：迫于公然市场的压力，上市公司不得不在耐久战略和短期利益之间权衡，尤其当二者冲突时企业往往会向短期倾斜。不上市的家族企业，由于没有民众股东，因此完全掌控自己的战略决媾和运营历程，这才有可能做到“延迟知足”，使企业的耐久利益*化。

能完全复刻家族文化：对于许多家族企业来说，企业不仅代表他们想要传承给后裔的家族财富，也是一种家族文化、价值观的传承。不上市，家族才有可能做出逾越经济利益的决议，始终追求家族文化和价值观的一脉相传。好比爱马仕家族对纯手工艺皮具千锤百炼追求的家族文化延续百年才成就了现在的高奢品牌（确立百年之后的1993年选择IPO）。

能珍爱家族和企业隐私：不上市的家族企业不仅可以珍爱家族隐私，也包罗家族企业的要害信息，如财政信息、商业战略等。对于一些企业而言，信息保密就是在珍爱企业的竞争优势。好比高端制造业里的大量隐形冠军，通过不上市来确立家族与员工之间耐久信托关系，保持组织稳固，从而珍爱手艺工艺上的know-how。

只有少数家族企业有条件选择不上市

但始终不上市的家族企业，短板也异常显著。一是无法获得足够的外部融资：可能投资扩张、并购整合、研发投入等加倍难题。二是流动性有限：可能会对家庭成员股东的资产优化、股权调整造成困扰。三是曝光度低：可能会错过一些开拓营业、确立身牌的时机。因此只有少数家族企业才有条件选择始终不上市。

从营业属性上看，消费品牌和“专精特新”始终不上市的可能性更高。不上市另有生计及竞争力的企业往往需要拥有能穿越周期、跨越时代的稳固盈利模式；而且维持盈利的竞争优势不需要通过连续扩张来实现，如品牌优势、专门手艺及工艺优势等。天下家族企业500强中未上市企业有40%属于消费品牌，30%属于细分领域的高端制造，其中确立跨越百年的家族企业中消费品牌和细分领域的高端制造两类占比更到达90%。

从融资环境上看，间接融资蓬勃的国家泛起不上市家族企业的概率更高。由于德国等欧洲国家的银行系统蓬勃、对家族企业的信托度高、能提供不亚于上市公司的多样化融资方案和优厚条件，因此天下家族企业500强中未上市企业有70%来自欧洲；欧洲企业中靠近50%来自德国。

从确立年份上看，越早确立的家族企业越有可能既不上市又能基业长青。天下家族企业500强中241家未上市企业，只有36家确立于1973年之后；只有3家确立于2000年之后。1973年布雷顿森林系统瓦解后，资源的全球化流动加剧对各国经济的滋扰加倍频仍、经济颠簸幅度也加倍猛烈，往后确立的家族企业很难做到不受外部环境滋扰一心只做好自己的营业来修建竞争壁垒。2000年之后，商业全球化、全球信息同步化、手艺变化的趋势加速，往后确立的家族企业很难纰谬外融资，仅通过恪守区域市场或某项手艺应对全球化竞争。

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组织规范化和治理专业化

是传承的必修课

一些家族企业，纵然有意愿且有条件放弃上市带来的利益，仍然无法回避外部竞争环境日益猛烈对企业治理要求越来越高的难题。全球241家未上市的家族企业中，只有50家履历到了三代及以上。

若何在缺乏外部股东即外部变化气力推动的情形下，打造一套使组织规范化、治理专业化的制度放置，使家族企业削减内讧、自我迭代，是这些未上市家族企业实现基业长青的必修课。

纵观连续传承的未上市家族企业，都完成了治理机制改造的三个焦点步骤：

首先，规范家族治理机制。天下家族企业500强中这50家未上市且传承三代以上的企业，100%都确立了完善的家族宪法和家族议事规则，明确家族成员的责任和义务。同时每个家族还会确立家族委员会作为家族最高决议机构，行使内部事务的仲裁及执行权，从而有用阻止家族成员之间的利益冲突和矛盾。家族委员会的成员都是家族内的代表，通常由家族全体成员投票选举发生，投票权和家族成员持有家族企业的股权比例无关。

其次，规范公司治理机制。这50家未上市家族企业，100%都确立了董事会或者类董事会的家族企业治理机构，作为家族企业最高决议机构，行使企业管控职能，直接介入企业的重大决议。这类“董事会”的成员一样平常是家族股东代表和治理层代表，通常由家族企业持股比例投票选举发生。

最后，确立家族治理和企业治理的衔接机制，保证家族和企业既自力又统一。家族治理的焦点机构—家族委员会和家族企业治理的焦点机构—“董事会”两者自力选举发生，自力行使职能。一样平常而言，家族委员会主要认真家族企业之外的种种事务，涉及抵家族企业时只拥有代表股东的监视权，不能直接干预企业谋划。但同时在家族利益和企业里泛起对立时，有协调相同的机制和杀青共识的基本原则。米其林等家族企业普遍以“家族成员必须将企业的耐久利益置于小我私人利益之前”作为解决所有矛盾的总原则。

同时这些企业在治理机制上也基本做到了三个焦点蜕变：

对外，有专业化治理人才的引入机制。这50家代表企业中90%已经由外部专业治理团队认真运营治理。这些家族企业引入专业化治理人才的能力尺度与可比上市企业聘用CEO的尺度一致，只是会增添与家族文化传承相关的主观尺度，如对股东家族的文化认同感、信托甚至情绪关系更强。

对内，有家庭成员的专业培训设计及入职企业的筛选机制。一样平常而言，家族成员无论加入董事会照样谋划层，都需要按专业化尺度面试筛选；担任相关职位后也会定期审核和改选。

对企业高管的激励放置，到达甚至逾越上市公司的尺度。虽然未上市家族企业通常不能提供与市值挂钩的股权激励，但都市给予远超出行业尺度的现金奖励，同时还提供更多样化的非物质奖励。好比玛氏团体高管的薪酬会凌驾市场的2-3倍；而且提供壮大的内部培训系统，被业界誉为“玛氏商学院”。