元大期货

       晋江三尺鲤，本在池店居。

点额即成龙，归来特殊鱼。

有业内好事者，改编了李白的一首打油诗，来盛赞安踏在已往三十年取得的成就，不能谓不贴切。

早年先是突破晋江系，确立面向天下的自主品牌安踏；接着收购斐乐、迪桑特等外洋品牌，确立多元化品牌矩阵；最后主品牌安踏以二次创业的姿态下场再创佳绩并延续至今。

用“点额即成龙，归来特殊鱼”形容安踏已往30年先后开拓的三个增进曲线并不外分。只是当鲤鱼跃过龙门，刚刚完成化龙的安踏若何在多元化中找到自己的主心骨，成了新的问题。

一方面已往十年间，一直作为焦点动力引擎的品牌斐乐面临降速；另一方面准备接替斐乐成为动力新引擎的主品牌安踏尚处于二次创业转型中。眼下，对于正在上演空中接力替换引擎的安踏来说，高增速下引发熄火可能随时发生。

01、龙头失去主心骨

安踏很强，强到险些触顶天花板了。

凭证最新财报显示，安踏2021年总营收到达595亿，约即是2.1个李宁，纵然距离耐克中国也仅有19亿的一步之遥就可追平。这意味着对于现在的安踏而言，在海内市场显然已经找不到对标品牌了。

失去对标，一方面是安踏很强，另一方面却是安踏也正在面临没有主心骨的逆境。

作为一家确立于1991年的企业，安踏早期以运动鞋OEM生产为主，在OEM营业的基础上逐步确立天下销售网路，进而产销自有品牌产物，并因此安然渡过1997年东南亚金融危急带来的外洋代工订单锐减难关。

这一时期，以服贸批发为基础的安踏，只管通过OEM搭建的天下销售网络，走出了晋江系，然则安踏品牌自己没有什么着名度。在走向天下市场的竞争阶段，安踏找到了行业暮年迈李宁这个对手。

对标李宁战略成为安踏的主心骨，在战术执行上，安踏先是签下2000年悉尼奥运会孔令辉；接着2004年周全赞助CBA联赛。通过体育资源侧的营销投入，以“体育之星＋央视”的营销模式追赶李宁。

最终由于二者品牌定位差异，主要结构中高端市场的李宁空出的下沉市场，在安踏“再造一个下沉李宁”的贴身打法下被抢占，同时在2007年安踏亦追随完成赴港上市。

完成一轮原始积累的安踏继续接纳追随战略。2008年底，李宁斥巨资购置了意大利品牌乐途在中国大陆20年的品牌制造和署理权后，紧接着2009年安踏以6.5亿港元从百丽手中买下斐乐的中国大陆营业。

同样都是并购，不巧的是2008年李宁由于对于后奥运市场的乐观预期，发生库存危急，并导致后续一系列连锁反映，刚刚启动的收购多元化品牌战略也陷入亏损僵局。追随李宁“买买买”的安踏，则得益于治理能力使斐乐在中国市场恢复高速增进。

以上三个阶段，也组成了安踏的三个十年设计。早期通过自有品牌突围晋江系走向天下；中期贴身对标李宁瞄准下沉市场；后期追随李宁的并购战略，开启斐乐现金牛时代。

在三次竞争中，可以看出安踏强于谋划治理，弱于市场战略创新。好比第一个十年内，以OEM营业基础搭建销售网络，售卖自有品牌，焦点是做销售网络的强治理和做生意的强谋划逻辑。

然则在市场战略创新上，则主要接纳“对标＋追随”李宁的打法。当安踏自己成为市场老大，首先面临的一个问题就是没有行业老大对标以后会不会失去主心骨。

以安踏2012年营收逾越李宁成为海内体育品牌老大为考察节点，可以发现在完成反超后，安踏的主要市场偏向依然在吃“对标＋追随”的老本行。

一方面是在市场战略上，依然以国际并购为主，举行市场增量开拓。通过先后收购国际体育巨头Amer等多个细分市场品牌，完制品牌多元化矩阵。

另一方面体现在财政侧，对于主推多品牌战略的安踏来说，2019年以前的增进靠主品牌下沉，2019年以后的增进靠斐乐。前者来自于对标再造一个下沉李宁，后者来自于追随李宁的国际并购战略。

然则从2012年至今，主品牌安踏的“下沉李宁”战略在2019年到达一万家门店以后，就陷入增进瓶颈，进入门店精简期。2019年以后拉动安踏高速增进的斐乐，也在2021年从上半年同比51%的营收增速直接下降到下半年的6.8%，滑入降速窗口期。

在失去李宁这个对标主心骨以后，安踏陷入的不只是市场战略、增进动力单一，另有产物系统的偏向迷失。纵然每年研发投入远远大于李宁，然则由于失去市场偏向，安踏的产物系统并不扎实。

凭证国元国际证券研报显示，在2013年、2017年阿迪达斯和耐克的2次中底手艺刷新后，李宁是首个实现追赶的本土品牌，通过“李宁䨻”手艺下沉，实现民众产物提价，高端产物订价与国际品牌乐成锚定。安踏则到2021年才宣布“氮科技”平台，借助双奥资源，发力专业化和高端化。

显然一直接纳“对标＋追随”战略，反超李宁走上海内运动品牌王座，然则拥有王者市场份额的安踏，依旧还没有长出属于王者自己的主心骨。

因此，2020年安踏再一次升级了对标工具，这一次将视野从海内品牌放到了国际品牌耐克身上，周全转型学习DTC模式。

只是安踏的DTC看似学到了去渠道化的销售模式，却没有学到以消费者为中央的DTC品牌打造。

02、DTC只学会一半

DTC的焦颔首脑就是——直面消费者。作为一种最早源自北美的品牌模式，原指降生于线上的自力零售商，直接向消费者销售产物，省去经销商、署理商、零售商等一系列环节。

现在DTC已经成为一种销售渠道的代称，常见的一类DTC模式就是：去渠道化，去掉中央商赚差价。

好比在海内自称DTC模式的品牌，往往具有以下几个特征：线下开设直营实体店，线上搭建官方小程序，开发官方App，搭建官网销售，在电商平台开设品牌旗舰店。

其中服贸运动品牌的典型代表有耐克，在2015年就正式将DTC直营营业看成公司战略，2017年在此基础上又升级为CDO模式，强调更贴近消费者需求。

海内运动品牌方面，安踏在2020年8月通告称，要将安踏主品牌举行DTC转型，主要战略为将原本线下经销商运营的门店转型为直营门店。

通过渠道改造，实现货物的直面消费者，缩短生意环节，对于品牌来说获得更多的利润，对于消费者来说，也可以获得更低的购置价钱。但渠道的改变并不能给品牌带来质变，更不用奢望引爆整个品牌。

对于DTC转型来说，通常包罗两个焦点内容，一个是渠道结构变化，也就是增添线上渠道销售占比和线下直营门店数目。

这一历程的中央头脑是缩短生意链条，提高效率的同时降低价钱。不只DTC云云，在海内市场，早期电商品牌的崛起同样也强调去中央商，去差价。

在渠道变化之外，DTC的另一个焦点内容是品牌的数字化转型，这也是现在DTC品牌受到资源追捧的主要缘故原由。哲略资源合资人丁厅示意，DTC理念的焦点在于从用户角度出发，真正去解决品牌焦点差异化，真正实现用户情绪毗邻，形制品牌的忠诚度。

以经典DTC品牌lululemon为例，确立于1998年的lululemon比耐克晚了26年。相较于耐克拥有的时代生长优势和直营零售的门店数目，lululemon则是起劲拥抱以消费者为中央的时代，以DTC的数字品牌方式快速发展为天下市值第三的服贸运动品牌。

品牌数字化转型的焦点是在渠道之外，通过全渠道的直接接触消费者，迅速对产物、营销、体验感举行调整，提高品牌建设中的用户介入感。以全渠道多触点的方式，快速完成目的消费者的渗透并快速试错迭代产物，不停打造品牌专属的“爆款SKU”。

以爆款战略拉动口碑效应，流传方式是以爆款产物为中央，形成精准消费群的向外扩散，为DTC品牌带来更多的消费人群，从而赢得规模效益。相较之下，安踏的主要品牌流传方式现在仍偏重于体育代言，本质上是从体育独家资源侧完成从上至下的品牌流传。

不外也有行业考察人士示意，安踏不在意流传转型的主要缘故原由是团体DTC转型的主要工具是其主品牌的二次创业，焦点在于以DTC转型看法，收回经销商手中的门店，举行重整。

凭证过往年报数据显示，2018年安踏主品牌门店规模就已经跨越1万家，同期李宁门店数目到达7000家左右。之后2019年安踏首次根据品牌宣布营收，昔时其主品牌收入174.5亿，同比增进21.8%，而2020年营收157.49亿，同比下降了9.7%。

这意味着过往以门店数提升拉动安踏主品牌收入增进的方式，在门店数目到达天花板以后或许已经进入瓶颈期。

凭证财报显示，在2020年宣布DTC转型后，安踏门店数目最先进入净闭店状态。预计2022年继续保持净闭店状态。一定水平上证实以DTC转型的伪看法收回经销商的门店，举行门店精简或许才是安踏DTC转型的内核。

在品牌数字化转型的独占爆品打造方面，安踏以双奥资源打造国旗系列服装爆款，本质是吃的照样体育侧的独家资源。

在DTC强调的凭证消费者需求洞察，独家专属爆款SKU打造方面，此前安踏曾推出过新品牌系列（安踏PLUS），想要通过提升产物结构、提升单价等方式实验突破增进瓶颈，但最终效果和市场反馈对照一样平常。

一方面以DTC伪看法解决主品牌门店天花板，另一方面是近些年主要的增进引擎斐乐降速。两个动力引擎都面临大修阶段的安踏，能不能重新找到偏向重燃发念头，或许才是能否阻止由于动力真空，陷入增速止步陷阱的要害。